Diriger avec amour : un choix aux effets multiplicateurs sur la performance des collaborateurs

ImagePour vendre sa voiture « l’Hybride », Toyota a misé sur un concept assez inhabituel résumé dans le slogan : « quoique vous fassiez, vous n’arriverez à rien sans amour ». Le célèbre constructeur nous conseille ici : « ne vous engagez pas dans une relation sans amour ; …n’exercez pas une profession sans passion ; …n’échangez plus sans amour ; … ».

Alors, pourquoi donc diriger sans amour ?

Au-delà du consommateur lambda, cible de cette pub, l’invitation à faire de l’amour, le moteur de nos divers engagements devrait concerner au plus haut chef, toute personne en position ou aspirant à un leadership.

Si le leadership s’entend l’art de diriger et d’influencer des hommes (et des femmes) vers la réalisation de buts qui procurent un bénéfice mutuel, l’action du leader serait compromise si elle n’est pas motivée par l’amour et ne s’exerce pas dans un environnement valorisant pour chaque partie prenante.

Bien malheureusement, les turbulences économiques, les bouleversements technologiques et sociaux de notre temps amènent souvent les dirigeants à s’enfoncer dans un leadership plutôt dévalorisant pour les collaborateurs, se traduisant par une exacerbation des tensions au sein de l’environnement de travail avec, à la clé, un impact négatif sur la performance ardemment poursuivie.

Ne dirigez pas sans amour !

L’amour dont il est question ici est en partie décrit dans cette déclaration de Martin Luther King : « l’amour n’est pas cet élément sentimental dont nous parlons, cette simple émotion. L’amour est une bonne volonté créatrice, compréhensive à l’égard de tous. Il est le refus de dominer quiconque. »

Diriger avec amour, c’est, entre autre :

  • instaurer une saine communication qui clarifie la mission commune et amène les collaborateurs à une adhésion et un engagement total ;
  • créer une ambiance de travail au sein des équipes, un environnement sain qui excite à l’émulation, au soutien mutuel et à l’excellence ;
  • apporter le soin et l’accompagnement nécessaires à chaque collaborateur qui en a besoin pour exceller dans son domaine d’expertise ;
  • offrir une rémunération juste, équitable et motivante aux collaborateurs ;
  • octroyer le droit à l’erreur aux collaborateurs et travailler ensemble pour tirer le meilleur des échecs ;
  • ne pas tyranniser, ne pas embrigader ses collaborateurs dans un état de servitude totale ou partielle pour son seul profit ou celui d’un groupuscule de personnes qui s’autorisent tous les abus ;
  • exonérer les collaborateurs de la pression qui les fragilise jusqu’à les pousser à se jeter sur les rails.

Cette qualité de leadership motivé par l’amour et culminant dans l’amour transparait dans les propositions de la mission 2011 de la Fondation nationale Entreprise et Performance (FNEP) sur le thème « les ressources émotionnelles ou comment ériger le facteur humain en élément de solidité pour les entreprises et les administrations » qui me paraissent d’une pertinence fort remarquable.

Je vous propose donc de méditer les six leviers d’actions que cette mission identifie ainsi que les propositions faites pour aider les dirigeants et acteurs de chaque organisation à agir au quotidien de manière à instaurer une situation de travail satisfaisante :

  1. La LIBERTE à oser pour soi et pour autrui, en tant qu’espace de dignité et de gratuité, d’initiatives et de performance. Ce sont les espaces de liberté laissés dans le processus d’exécution, comme de contrôle, qui permettent la performance et l’excellence de chacun. Il faut promouvoir l’expression et l’écoute de chacun, la reconnaissance du droit à l’erreur, indissociable de la recherche de la performance.
  2. La SAGESSE, mise en perspective éthique pour redonner du sens au travail. Face au sentiment de dépersonnalisation et d’instrumentalisation créé chez les salariés par l’intensification du travail, l’automatisation, la fragmentation des tâches et la financiarisation de l’économie, la sagesse renvoie à une prise de recul et à la recherche d’éthique au profit de l’action juste pour créer un environnement favorable à la personne dans l’organisation. Ainsi, il faut cerner la complexité de toute personne, oser placer les salariés au cœur de la création de valeur, choisir l’action utile au collectif plutôt que la meilleure affaire ou encore lier passion et profession.
  3. La BIENVEILLANCE, écrin d’une confiance à retrouver. Dans un environnement professionnel où la contrainte est forte, il faut de la proximité, de la cohésion entre managers et collaborateurs. Il faut créer de la responsabilité partagée en plaçant chacun sous la responsabilité de tous, préférer l’être au paraître, réinstaurer la confiance, donner une reconnaissance pleine et entière, développer la proximité bienveillante entre dirigeants et collaborateurs.
  4. L’AUTHENTICITE, un préalable à toute action. Sans authenticité, nos paroles perdent leur valeur et peuvent se retourner contre nous. C’est bien l’adéquation entre nos idées, nos émotions, nos paroles et nos actes qui fondent la vérité de notre relation aux autres avant toute autre expression. Vivre, travailler et agir en pleine conscience de soi et de son environnement, améliorer ses relations aux autres sont des objectifs à poursuivre.
  5. Le DIALOGUE, vecteur du lien et de la cohésion entre les hommes. Face à l’individualisme qui se pose comme valeur centrale de nos sociétés, les propositions de ce levier visent à redonner sa place au dialogue. Il s’agit entre autres, de faire participer les salariés aux décisions afin de les responsabiliser, développer les modèles de « hiérarchie aplatie », développer l’écoute et la parole.
  6. L’ACCOMPLISSEMENT, point d’orgue et de rencontre de la satisfaction, de la fierté et de la performance au travail. L’accomplissement du salarié à son travail dépend souvent de sa place dans un système qui ne fait que l’utiliser pour exister. Le plaisir, la fierté et le développement personnel au travail ne doivent plus être occultés mais être de véritables sources d’accomplissement et d’une grande cohésion et performance des organisations. Il faudra donc favoriser le plaisir d’un travail bien fait, privilégier les expériences positives et stimuler l’esprit d’appartenance.

Les hommes font et sont les organisations. Le management et le leadership doivent changer de paradigme afin de tenir compte des besoins fondamentaux des salariés et collaborateurs et de converger les énergies positives de tous vers plus de performance.

L’audace de diriger avec amour et bienveillance aura pour conséquence, dans des conditions optimales, un environnement de travail sain et des collaborateurs aptes et motivés au profit de la performance. C’est le risque que prend le leader qui s’engage dans cette voie.

Séna BABA

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